司创造出25亿美元历史盈利之最后，2003年股价和营收就开始跌向深渊。2004财年索尼报表显示了，这种错误带来的后果，索尼电子部门销售额约万亿日元，却亏损343亿日元。
从这么一个角度来看的话，索尼的想法是对的，可是走的太早了？而这么一个时候，同样的路子还有斯金格来走的话，就容易走通了？可是为什么历史上斯金格还是失败了呢？忘记了时代步伐决策错误，索尼的技术部门则在50年成功的基础上，变成了一个被宠坏的孩子。“工程师乐园”，这短短五个字浓缩了索尼的成功，却在最近五年成为“失败”的音符。在所有人都开始从产品导向和消费者导向进行变革时，索尼还在坚持着这一点。这是太习惯，让公司内部忘记市场。
贾鸿渐发现，在索尼，工程师团队不需要考虑市场、也不需要考虑成本。索尼工程师一直相信，消费者需求应该是被引导的、被创造出来的，而不是被迎合的。这样的逻辑听上去似乎也很正确，就像是乔布斯他们的苹果，也一直无视消费者的意见，一直主张着帮消费者决定消费者需要什么！就像是一个家长决定小孩子穿什么衣服吃什么饭一样。但是，选择哪一款产品，最终还是消费者买单。斯金格在日本上任的时候，据说就会上对着记者评价索尼曾经是alkman之父同时也是这两年的中国区总裁说，“这个家伙，我不知道他除了发明随身听之后，还做了些什么？他怎么就能变成一个大区的总裁的？就是因为他发明了随身听？他就知道这么一个市场应该怎么操作？他就知道中国消费者需要什么？”
2000年，全球液晶电视时代来临，索尼却在研发一种未来技术。
第三千三百五一章 索尼的毛病到底在哪(5/6)