这点也是从普通公司到顶级公司，最需要的一个跨越。
每家公司的高管，都应该尝试走出舒适区，不能它在某个位置上干得好干久了，就一直把他放在那个位置上不动弹，这样你是在浪费他的人才和成长性，也是在增加企业的风险。
好的制度应该是，即便他干的再好，他下面也应该有能力不错的继承人和接班人，而他，则可以依照企业需要，去开辟新的战场。
大家看看我们阿里巴巴内部的高管流动就知道，很多高管，都负责或接触过最少两个以上的业务模块，这样对高管是一种锻炼，对企业组织架构的稳固性也是一种考验和锤炼。
最后再说ki。
很多企业都制定ki，ki的制定是一门艺术，定的太高，员工没有信心，做不到，定得太低，没把员工和企业的潜力发挥出来，本来能赚100块，结果最后赚了80块。
所以，一个好的领导，一定是一个能定好ki的领导。
好的ki，是根据市场环境，竞争格局以及企业内部的资源和员工能力制定的。
很多领导在做ki的时候，不管这些，只考虑增长，只考虑他想要什么，今年做了100亿，明年就一定要做200亿，明年做了200亿，后年就一定要做400亿，这样随随便便定出来的ki，要么跟实际差距大，要么把员工累个半死还丢了信心，最后让ki沦为纸面目标和口号。
所以说，大家在给公司和下属制定ki的时候，一定要认真和仔细，一定要详细的把握公司的发展节奏，只要能把握好公司的发展节奏，从实际出发，相信定出来的ki也一定能起到应有的效果。
第七百一十三章 组织,人才,KPI(3/4)